Faut-il abandonner l'évaluation de performance?

Catherine Maheux-Rochette
24 février 2021
Article

« L’évaluation de performance, j’y crois de moins en moins. » Je discutais avec Sylvain, président de Folks et de Go RH, à la recherche d’inspiration pour mon prochain article, quand il m’a lancé cette idée. Quoi? Pourquoi? Moi qui avais récemment signé un article à ce sujet, dans lequel je faisais l’apologie des évaluations de performance et de leurs nombreux avantages pour tout gestionnaire qui sait les utiliser à bon escient, j’avoue avoir été choquée. Il a développé son idée. C’est à l’évaluation de performance traditionnelle, le modèle selon lequel un gestionnaire rencontre ses employés une fois par année et en profite pour leur dire leurs quatre vérités, qu’il ne croit plus. Ce temps-là est révolu.

Les limites de l’évaluation de performance traditionnelle


D’abord, définissons ce qu’est une évaluation de rendement dite « traditionnelle ». On parle d’évaluation de rendement traditionnelle quand un gestionnaire rencontre ses employés une fois par année pour les évaluer selon une grille de critères qui, bien souvent, est identique à celle utilisée avec tous les autres employés de l’organisation, peu importe leur rôle. Il n’est pas rare qu’il s’agisse de la seule rencontre officielle entre un superviseur et ses employés.

Pourquoi l'évaluation de rendement traditionnelle ne fonctionne pas?


Il est simple de trouver des exemples de grilles d’évaluation en ligne, de se baser sur ce que les autres font, mais en 2021, ce type d’évaluation générique ne fonctionne plus. Pourquoi? À une époque où tout change rapidement, tout le monde – et ceci inclut les employés – doit continuellement s’adapter et faire partie intégrante du changement. 

Fréquence

D’abord, selon Marie-France Godin, consultante stratégique en ressources humaines chez Go RH, on devrait parler d’évaluation de la contribution plutôt que d’évaluation de performance ou de rendement. Les changements rapides qui s’opèrent aujourd’hui dans le monde du travail font en sorte qu’il y a pratiquement toujours un écart entre le travail prescrit (description de poste) et le travail réel (tâches accomplies). Quand vient le temps d’évaluer les résultats, il faut donc examiner non seulement ce qui était attendu mais aussi les systèmes en place, les efforts fournis et les obstacles rencontrés – tous des facteurs qui viennent expliquer les résultats obtenus et donc la contribution. La performance est un effort en continu et, pour s’adapter, les employés ont besoin de recevoir un feedback sur une base régulière. « De là l’importance des rencontres en continu », ajoute Marie-France. « On veut se donner toutes les chances d’atteindre les objectifs, et pour ça, il faut se parler souvent pour être au fait de ce qui fonctionne et de ce qui fonctionne moins bien et corriger le tir. » La fréquence des rencontres d’évaluations doit donc être augmentée. Une fois par année, c’est loin d’être suffisant! 

Trop d’objectivité, pas assez de subjectivité 

Comme mentionné plus haut, on observe, dans certaines organisations, des évaluations de performance basées sur des critères identiques pour tous les employés, peu importe la nature de leur travail. Pour qu’un employé évolue et se développe à son plein potentiel, il a besoin de savoir ce qui est attendu de lui en particulier. Quels sont ses objectifs? Sur quoi doit-il travailler?

Implication de l’employé dans son développement

Dans l’évaluation de performance traditionnelle, les employés ne sont pas judicieusement impliqués, et ceci est problématique, car la motivation, bien souvent, découle des objectifs que l’on se fixe soi-même. Pourquoi? La théorie de l’autodétermination nous a montré que la motivation est en lien avec les sentiments d’affiliation, d’autonomie et de  compétence.[1] Ainsi, la motivation des employés est directement affectée, positivement ou négativement, par le sentiment d’autonomie qu’ils possèdent. Le fait pour un employé de participer à la mise en place de ses objectifs et de son plan de développement aura certainement une influence sur son sentiment d’autonomie. Plus tard, l’atteinte de ces objectifs augmentera son sentiment d’efficacité, il se sentira donc plus compétent. Enfin le support du gestionnaire et la possibilité d’échanger et de dialoguer soutiendra le sentiment d’affiliation de l’employé envers l’organisation.

L’évaluation de performance 3.0, un modèle moderne et agile


L’évaluation de performance 3.0, module disponible dans Folks RH, vient du modèle de management 3.0, qui vise à équilibrer la relation entre les gestionnaires et les employés, notamment en incluant les employés dans le développement de leur plan de carrière.

Avec cette méthode, on mise sur les objectifs, définis à une fréquence donnée (mensuellement, trimestriellement ou autre), plutôt que sur les critères, pour motiver les employés et augmenter leur mobilisation. Le but? Mieux se comprendre et mieux collaborer en entreprise. Il s’agit d’une méthode agile, puisqu’elle est basée sur l’adaptation et la flexibilité et qu’elle prend en compte les besoins et attentes des employés et des employeurs au fur et à mesure que ceux-ci évoluent. 

Les avantages de l’évaluation de rendement 3.0


La clé : l’adaptation

La fréquence des rencontres entre un gestionnaire et ses employés avec le modèle d’évaluation de performance 3.0 lui donne l’avantage d’être adaptatif. Les objectifs peuvent facilement être adaptés en fonction des résultats obtenus, ou encore carrément changés en cours de route si la situation le demande. 

Une prise de conscience des aptitudes

Pour revenir à la théorie de l’autodétermination, cette méthode d’évaluation permet à l’employé qui atteint les objectifs qu’il aura lui-même fixés avec son gestionnaire de prendre conscience de ses aptitudes et de diminuer ses incertitudes, ce qui viendra renforcer ses sentiments d’autonomie et de compétence et, par le fait même, augmentera sa motivation.

Une augmentation de la rétention

Selon Pierre Côté, fondateur de l’IBL-T (indice de bonheur Léger au travail), « le bonheur au travail est une notion essentielle pour attirer, maintenir et motiver les employés, particulièrement les milléniaux, dans un marché très compétitif ». [2] Des rétroactions plus fréquentes permettent une meilleure gestion du développement de l’employé, ce qui contribue également à augmenter sa motivation, elle-même essentielle au bonheur au travail. Plus vos employés seront satisfaits, plus votre taux de rétention augmentera!

Réussir vos évaluations de performance : les points essentiels


Marie-France Godin, consultante stratégique en ressources humaines chez Go RH, nous parle des éléments qui, ajoutés à la nécessisté de flexibilité du processus, sont, selon elle, essentiels à une bonne évaluation de contribution.

Un alignement avec les valeurs

Le processus d’évaluation doit être aligné avec les valeurs de l’organisation. Par exemple, une entreprise qui souhaiterait mettre l’emphase sur le travail d’équipe et la collaboration, mais qui donnerait de gros bonus sur les ventes individuelles de ses représentants aurait un processus désaligné avec ses valeurs. Il est important de récompenser les comportements attendus au sein d’une organisation pour trouver un équilibre entre la contribution individuelle et collective des employés.


Une évaluation continue

Une évaluation faite en continu laisse la chance aux employés de se corriger s’ils ne sont pas sur la bonne voie. Marie-France donne l’exemple de l’école, où les enfants ont plusieurs examens chaque année, ce qui les aide à se connaître et à déterminer leurs forces et les points qu’ils ont à améliorer. « Le travail, c’est aussi un moment d’apprentissage », dit-elle.

Bien que la critique ne soit pas facile à donner ni à prendre, tout est dans la façon de le dire. Voici un exemple d’un bon commentaire à donner dans le cadre de l’évaluation de performance d’un employé :

« Tu n’as peut-être pas atteint tous les objectifs que nous avions fixés, mais tu as surmonté plusieurs obstacles pour t’y rendre, c’est tout à ton honneur! »

Des objectifs variés

Les objectifs ne doivent pas seulement être en lien avec le travail de l’employé. En fait, les objectifs devraient toucher tant le savoir-être que le savoir-faire et le savoir. Le but est que les employés évoluent dans toutes les sphères; qu’ils apprennent de nouveaux concepts, qu’ils apprennent à les mettre en pratique, mais aussi qu’ils se développent en tant que personne (on parle ici des attitudes et des comportements attendus). 

Voici quelques exemples d’objectifs de rendement en lien avec le savoir-être :

  • Prendre des initiatives
  • Accepter la critique
  • Faire preuve d’esprit d’équipe
  • Être respectueux des lieux de travail

Un objectif commun

En fixant les objectifs individuels des employés, il est important de garder en tête la mission de l’organisation. Le processus d’évaluation d’une entreprise devrait reposer sur un objectif commun aux employés et à l’organisation pour éviter un décalage.

Impliquez vos employés!

Vous avez tout à gagner à impliquer vos employés. Posez-leur des questions, prenez le pouls de votre organisation. La mise en place d’un sondage de mobilisation des employés – et, par la suite, d’un plan d’action en fonction des résultats – est toujours bénéfique et pourra vous aider à adapter votre processus d’évaluation!


Pour conclure, je dois dire qu’après réflexion, je suis d’accord avec Sylvain : l’évaluation de performance traditionnelle (ou par critères) ne fonctionne plus, du moins pas pour la réalité de la plupart des entreprises en 2021. Pour tirer le meilleur parti des évaluations de rendement – ou de contribution, comme le dit si bien Marie-France Godin –, il faut se diriger vers une méthode plus agile avec une rétroaction en continu et la participation des employés dans la fixation d’objectifs dans le but d’augmenter leur motivation. 

Envie de découvrir la méthode 3.0 disponible dans Folks RH? Demandez votre démonstration gratuite aujourd’hui! 

Sources


[1] Dulude, G. (2020). Je suis un chercheur d’or. Les Éditions de l’Homme.

[2] https://leger360.com/fr/services/leger/indice-de-bonheur-du-travail/

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